Podczas jednego ze szkoleń dla menedżerów – tych, na których uczymy, jak nie kreować toksycznych zachowań, jak im przeciwdziałać i jak właściwie reagować na nieetyczne sytuacje – zapytałam uczestników:

Co byście zrobili, gdybyście wiedzieli, że wasza decyzja narusza zasady, ale wszyscy wokół postępują tak samo?

Zapadła cisza. A potem jeden z menedżerów, bez owijania w bawełnę, powiedział: – Pewnie zrobiłbym to samo. Bo nikt nie chce być tym „innym”.

I to była jedna z najbardziej szczerych i trafnych odpowiedzi, jakie usłyszałam.

Nie cyniczna. Prawdziwa.

Od wielu lat zajmuję się tym, co dzieje się w organizacjach pomiędzy procedurami a codziennymi decyzjami ludzi. W tym „między” mieści się wszystko to, czego nie zapisujemy w politykach – presja, relacje, obawy, kompromisy.

I to właśnie tam najczęściej łamane są zasady. Nie w złej wierze. Nie przez „czarne charaktery”. Tylko przez zwykłych ludzi w nieoczywistych sytuacjach.

Presja czasu i wyników

Z mojego doświadczenia wynika, że najczęstszym powodem łamania zasad nie jest zła wola, tylko presja – cicha, codzienna, często niewypowiedziana. Ludzie działają pod wpływem stresu, oczekiwań, konieczności „dowożenia” wyników. Kiedy wszystko dzieje się na wczoraj, a liderzy oczekują efektów bez względu na okoliczności, zasady stają się czymś, co przeszkadza, a nie pomaga. I wtedy pojawia się myślenie: „Zrobię to raz, tylko żeby mieć spokój”. A od tego „raz” zaczyna się więcej.

Nieformalne normy silniejsze niż oficjalne zasady

Organizacje mają swoje wartości, często pięknie zapisane. Ale to nie wartości z dokumentu regulują zachowanie ludzi – tylko to, co rzeczywiście dzieje się w firmie na co dzień. Jeżeli w zespole funkcjonuje ciche przyzwolenie na skróty, kombinowanie albo brak reakcji na oczywiste naruszenia, ludzie szybko się uczą, co „naprawdę” obowiązuje. To, co akceptowane, staje się ważniejsze niż to, co zapisane. A potem nawet najrzetelniejszy kodeks etyki nie ma znaczenia, bo ludzie kierują się tym, co widzą, a nie tym, co przeczytali.

Brak odwagi

W wielu przypadkach ludzie wiedzą, że coś jest nie tak, ale nie reagują. Nie dlatego, że są obojętni. Czasem po prostu brakuje im odwagi. Boją się wyjść przed szereg. Boją się, że stracą zaufanie zespołu albo że zostaną uznani za „donosiciela”. To szczególnie trudne, gdy mają niższą pozycję w hierarchii lub są nowi. Milczenie bywa łatwiejsze niż ryzyko bycia „tym, który się wychyla”. A jednocześnie – to właśnie milczenie buduje klimat, w którym nieetyczne zachowania rosną w siłę.

Racjonalizowanie nieetycznych decyzji

To, co z zewnątrz wygląda jak złamanie zasad, w głowie danej osoby może wyglądać zupełnie niewinnie. Nasze mózgi są świetne w racjonalizowaniu. „Przecież nikomu nie dzieje się krzywda”, „To drobnostka”, „Każdy tak robi”, „Należało mi się” – to tylko kilka przykładów. Im większy stres, tym łatwiej o usprawiedliwienie. Dla własnego komfortu psychicznego człowiek jest w stanie przekonać samego siebie, że wszystko jest w porządku, nawet jeśli doskonale wie, że nie jest.

Organizacja nie reaguje – więc po co się starać?

Zdarza się, że ktoś kiedyś próbował coś zgłosić. Powiedział głośno, że coś mu nie pasuje. I nie usłyszał nic w odpowiedzi – albo spotkał się z obojętnością czy niechęcią. Taka jedna sytuacja wystarczy, by ludzie zamknęli się na długo. Brak reakcji organizacji to jeden z najsilniejszych sygnałów, że nie warto. I nawet najlepsze procedury zgłaszania nie pomogą, jeśli zespół nie wierzy, że ktokolwiek po drugiej stronie coś z tym zrobi.

Nie mam złudzeń, że da się stworzyć idealną organizację, w której nigdy nikt nie złamie zasad. Ale wiem, że da się zbudować taką, w której ludzie chcą działać etycznie, bo:

• wiedzą, co jest właściwe
• widzą, że liderzy też tego przestrzegają
• mają przestrzeń, by się odezwać
• a kiedy to zrobią – zostaną potraktowani poważnie

To nie dzieje się samo. Trzeba to zaprojektować. Zacząć od zadania trudnych pytań. Przyjrzeć się codzienności. Odsunąć papier i zobaczyć ludzi.

Joanna Hedrych