Mobbing to zjawisko, które wszyscy chcemy zwalczać. Jego skutki są destrukcyjne dla pracowników i organizacji.

Jednak czy zastanawialiśmy się, dlaczego w ogóle dochodzi do mobbingu? Czy menedżer, który stosuje przemoc psychiczną, zawsze jest osobą o skłonnościach do tyranii? Czy może istnieje proces, który sprawia, że menedżer stopniowo przekracza granice? Przyjrzyjmy się mechanizmom, które sprawiają, że menedżer staje się mobberem.

Historia pierwsza: Awans, na który nie był gotowy

Kiedy Michał objął stanowisko kierownika zespołu, był podekscytowany. Dostał awans za świetne wyniki indywidualne, ale nikt nie przygotował go do zarządzania ludźmi. Początkowo starał się być blisko zespołu, jednak presja rosła. Kiedy wyniki nie były wystarczająco dobre, jego szefowie wymagali więcej. Michał zaczął się frustrować. Zaczął podnosić głos, wysyłać e-maile w nocy, izolować „słabszych” pracowników. Nie zdawał sobie sprawy, że powiela wzorce, których sam kiedyś doświadczył.

Historia druga: Perfekcjonistka, która bała się porażki

Monika była menedżerką z pasją. Wierzyła, że jej zespół powinien działać bezbłędnie. Gdy ktoś popełniał błąd, natychmiast to wytykała. Zaczęła kontrolować każdy szczegół pracy swojego zespołu, poprawiać ich zadania, zmuszać do pracy po godzinach. Działała z przekonaniem, że w ten sposób ich rozwija, ale w rzeczywistości budowała atmosferę strachu. Pod koniec roku z jej zespołu odeszło trzech kluczowych specjalistów.

Historia trzecia: Strach przed utratą pozycji

Tomasz czuł, że jego stanowisko jest zagrożone. Rynek był trudny, konkurencja rosła, a on bał się, że jeśli wyniki nie będą dobre, straci pracę. Zaczął więc wywierać presję na swój zespół. Każdego dnia domagał się raportów, publicznie krytykował tych, którzy nie spełniali jego oczekiwań, a po cichu faworyzował lojalnych współpracowników. Mobbing? On uważał, że to „motywowanie zespołu”.

Mobbing nie pojawia się nagle

Mobbing to nie jednorazowe, impulsywne zachowanie – to proces, który narasta w czasie. Na jego powstanie wpływa wiele czynników, zarówno indywidualnych, jak i systemowych. Rzadko zdarza się, aby menedżer z dnia na dzień stał się oprawcą dla swoich pracowników. Czasami dzieje się to powoli, niemal niezauważalnie, a u jego podstaw leżą konkretne mechanizmy.

Mechanizmy prowadzące do mobbingu

1. Presja na wyniki i kultura organizacyjna

W firmach, gdzie nacisk na realizację celów finansowych czy KPI jest ekstremalnie wysoki, menedżerowie mogą zacząć traktować ludzi instrumentalnie. Gdy liczy się wyłącznie efektywność, relacje międzyludzkie schodzą na dalszy plan. To może prowadzić do stosowania agresywnych metod zarządzania, eliminacji empatii i wywierania niezdrowej presji.

2. Brak kompetencji przywódczych

Nie każdy menedżer jest przygotowany do zarządzania ludźmi. Czasami osoby obejmujące stanowiska kierownicze awansują za dobre wyniki indywidualne, a nie za zdolności liderskie. Brak umiejętności komunikacyjnych i rozwiązywania konfliktów powoduje, że zaczynają stosować metodę siły i zastraszania zamiast budowania zespołu.

3. Strach przed utratą autorytetu

Niektórzy menedżerowie boją się, że jeśli okażą zbyt dużo empatii, zostaną odebrani jako słabi. Traktują pracowników jak zagrożenie, zamiast jak partnerów. Każdy sprzeciw czy odmienne zdanie odbierają jako podważanie ich pozycji. To sprawia, że wprowadzają autorytarny styl zarządzania i stopniowo przekraczają granice.

4. Wzorce wyniesione z przeszłości

Bywa, że menedżerowie powielają schematy, które sami kiedyś przeżyli. Jeśli ich własny szef stosował agresywne techniki zarządzania, mogą uznać to za standard. Niektórzy wychodzą z założenia: “Mnie tak traktowano, a dałem/am radę, więc teraz ja mogę to robić innym”. To mechanizm, który legitymizuje toksyczne zachowania.

5. Charakter, temperament i osobowość

Niektóre osoby mają naturalne predyspozycje do dominacji, kontroli lub braku empatii. Nie każdy lider posiada umiejętność wczuwania się w sytuację pracowników, a niektórzy z natury działają impulsywnie lub reagują agresją na stres. Osobowość menedżera może znacząco wpływać na sposób zarządzania i poziom toksyczności w miejscu pracy.

Jak przerwać ten proces?

Żaden z tych czynników nie usprawiedliwia toksycznych zachowań.

Mobbing nie ma usprawiedliwienia. Chcąc mu skutecznie przeciwdziałać, musimy spojrzeć szerzej – nie tylko na jednostkę, ale i na organizację jako całość. Organizacja może stwarzać warunki, które sprzyjają nadużyciom, albo je eliminować.

Aby skutecznie przeciwdziałać mobbingowi, należy połączyć wiele różnych działań. Tylko kompleksowe podejście daje nam ścieżkę do organizacji wolnej od mobbingu. Kluczowe jest wyposażenie menedżerów w narzędzia, które pozwolą im unikać niewłaściwych zachowań i budować zdrowe relacje z zespołem. Takie narzędzia to m.in.:

• Szkolenia z zarządzania zespołem i komunikacji
• Mentoring i coaching dla menedżerów
• Systemy wsparcia w radzeniu sobie ze stresem i wypaleniem zawodowym
• Mechanizmy monitorowania atmosfery w firmie i reagowania na pierwsze sygnały problemów
• Realne terminy i zadania – ambitne cele i projekty są czym innym niż nierealistyczne wymagania. Jeśli organizacja zleca zadania, których nie da się wykonać dostępnym zespołem w określonym czasie, to tworzy presję sprzyjającą toksycznym zachowaniom.

Czy organizacja może sobie pozwolić na to, by ignorować niewłaściwe zachowania albo chociaż nieświadomie je wspierać?

Warto zadać sobie pytanie, ile kosztuje brak reakcji. Czy jest czas na długotrwałe procesy sądowe? Na zakłócenie ciągłości kluczowych projektów? Na konieczność rekrutacji i wdrożenia nowego pracownika, bo ten, który doświadcza niewłaściwych zachowań, najpierw straci motywację, potem efektywność, a ostatecznie zdecyduje się odejść?

Skuteczna profilaktyka wymaga kompleksowego podejścia – zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym.

Joanna Hedrych