Dlaczego mobbing wciąż istnieje?
Skoro wszyscy deklarują, że „u nas nie ma” albo „przeciwdziałamy”…
Bo nadal mylimy przeciwdziałanie z podpisaniem procedury. Bo wciąż rozumiemy mobbing zbyt wąsko, skupiając się wyłącznie na skrajnych przypadkach. Bo boimy się nazwać pewne zachowania niewłaściwymi – zwłaszcza, jeśli pochodzą od osoby na wysokim stanowisku. Bo wreszcie – wielu ludziom po prostu brakuje zasobów: czasu, wiedzy, wsparcia i narzędzi, by reagować we właściwym momencie.
To pytanie zadaję sobie regularnie – nie z pozycji teoretyka, lecz z perspektywy osoby, która od lat prowadzi postępowania wyjaśniające i edukuje organizacje, jak realnie zmniejszać ryzyko mobbingu. Spotykam ludzi, którzy chcą działać. Widzę też tych, którzy mówią: „u nas nie ma problemu”, choć sygnały są wyraźne. Prowadzę szkolenia, w których menedżerowie zaczynają rozumieć, że „żart” powtarzany od lat może być źródłem czyjegoś wypalenia. Rozmawiam z osobami, które doświadczają przemilczenia, pomijania, ignorowania – i choć nie ma tam krzyku ani wyzwisk, skutki są poważne.
W tym artykule podzielę się tym, co widzę najczęściej. Bez statystyk, wykresów i analiz prawnych. Za to z konkretami – obserwacjami z realnych sytuacji i refleksją, dlaczego mimo rosnącej świadomości i lepszych przepisów wciąż nie potrafimy skutecznie przeciwdziałać mobbingowi.
Definicja mobbingu to za mało
Kodeks pracy zawiera definicję mobbingu – Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.
Definiuje także dyskryminację, wskazując na nierówne traktowanie ze względu na m.in. płeć, wiek, pochodzenie, wyznanie, orientację czy zatrudnienie na czas określony.
Trwają prace nad nową, uproszczoną definicją mobbingu oraz wzmocnieniem obowiązku wewnętrznych procedur antymobbingowych, co ma ułatwić rozpoznawanie incydentów i działania prewencyjne — ale pamiętajmy: nawet najlepsza definicja nie wyeliminuje problemu, jeśli kultura organizacyjna pozostaje bez zmian.
Zachęcam, by nie ograniczać się do tekstu przepisów. Jeśli chcesz zobaczyć, jak państwo planuje doprecyzować definicję mobbingu, możesz zajrzeć do projektu UD183 na stronie rządowej.
Co nie mieści się w definicji mobbingu – a powinno wzbudzić uwagę
Znam te przepisy. I wiem, że większość pracodawców również je zna – przynajmniej pobieżnie. Problem polega na tym, że definicja prawna, choć potrzebna, nie wystarcza, by rozpoznać problem na czas.
W praktyce mobbing i dyskryminacja rzadko wyglądają tak, jak w przykładach z podręczników czy orzeczeń sądowych. Często zaczynają się od pozornych drobiazgów, które trudno zakwalifikować jednoznacznie:
Pomijanie jednej osoby w mailach grupowych lub wiadomościach na czacie zespołu
Półżartem rzucane uwagi: „nie każdy nadaje się do tej roboty”
Brak reakcji, gdy ktoś z zespołu ironicznie komentuje czyjeś pomysły lub decyzje
Ciągłe odkładanie spotkań 1:1 – „bo zawsze coś ważniejszego”
Komentowanie sposobu pracy lub wyników tej samej osoby przy całym zespole – niby „dla motywacji”
Celowe omijanie w projektach lub zebraniach – „bo i tak się nie odezwie”
To nie są sytuacje, które od razu kwalifikują się jako mobbing. Ale jeśli się powtarzają, dotyczą jednej osoby i pozostają bez reakcji – mogą przerodzić się w poważny problem. Tym bardziej że większość osób nie zgłasza od razu mobbingu. Najpierw zgłaszają napięcie, poczucie dyskomfortu, spadek motywacji – coś, co trudno nazwać, ale co z czasem wpływa na ich zdrowie psychiczne i zaangażowanie.
Tu właśnie zaczyna się rola organizacji. Jeśli procedura ma działać, musi pomóc rozpoznać problem zanim stanie się uporczywy i długotrwały. A to oznacza, że nie wystarczy wiedzieć, co mówi prawo. Trzeba jeszcze wiedzieć, jak wygląda codzienność w zespołach – i kiedy powiedzieć „stop”, zanim sprawa wymknie się spod kontroli.
„U nas nie ma mobbingu” – skąd ta pewność?
To jedno z najczęściej powtarzanych zdań, które słyszę od osób zarządzających. I nie przeczę – w wielu organizacjach naprawdę nie ma skarg, nie ma zgłoszeń, nie ma niepokojących sygnałów. Ale brak skarg nie zawsze oznacza brak problemu. Czasem oznacza brak zaufania. Albo brak wiedzy o tym, co i gdzie można zgłosić. Czasem zespół jest przekonany, że „tak po prostu wygląda praca w tej firmie” – nawet jeśli ta praca każdego dnia podcina komuś skrzydła.
Ale to jak to sprawdzać? I czy w ogóle się da?Zamiast pytać „czy mamy mobbing?”, warto pytać inaczej – głębiej:
Czy pracownicy naprawdę wiedzą, czym jest mobbing – także ten, który nie krzyczy, tylko milczy?
Szkolenie raz na dwa lata nie wystarczy, by rozpoznać mikroprzejawy wykluczenia, ośmieszania czy ignorowania. Ludzie najczęściej nie używają słowa „mobbing” – mówią: „coś tu nie gra”, „nie daje się tu pracować”, „mam dość tej atmosfery”.
Czy pracownicy wiedzą, gdzie i jak zgłosić problem – i co się z tym zgłoszeniem stanie?
Sam formularz lub mail nie wystarczą. System działa wtedy, gdy pracownicy rozumieją jego sens i wiedzą, że nie zostaną z tym sami. Często dopiero w czasie szkoleń ludzie mówią: „Aha, to ja mogę zgłosić też coś takiego?”
Czy menedżerowie potrafią rozpoznać sygnały wcześniej – zanim zespół się rozsypie?
Nie chodzi o checklistę zachowań, ale o rozumienie mechanizmów, które prowadzą do wykluczenia. Presja, izolacja, brak zasobów – to wszystko może zamienić dobrego lidera w nieświadome źródło problemu.
Czy zespół ufa, że może mówić o trudnych sprawach – nawet jeśli nie zna jeszcze faktów?
W wielu organizacjach panuje niepisana zasada: „Jeśli nie masz dowodów, lepiej nic nie mów”. Tymczasem to właśnie rozmowy o niepewności, o przeczuciach i napięciach, pozwalają działać zanim sytuacja stanie się kryzysem.
Jeśli nie jesteśmy w stanie udzielić konkretnych odpowiedzi na te pytania – to jeszcze nie znaczy, że w naszej firmie jest mobbing, ale może znaczyć, że nie jesteśmy przygotowani, by go rozpoznać i powstrzymać.
Mobbing rzadko przychodzi z dnia na dzień. Zazwyczaj rozwija się po cichu. Dlatego brak sygnałów nie może być jedynym wskaźnikiem bezpieczeństwa. To, że nikt nie mówi, nie znaczy, że nic się nie dzieje.
Czasem nikt nie mówi – bo już przestał wierzyć, że warto. Bo wcześniej próbował. Bo widział, co stało się z kimś, kto się odezwał. Albo dlatego, że to, co się dzieje, traktuje jako normę – bo nigdy nie widział, że może być inaczej.
Chcesz sprawdzić, czy w Twoim zespole pojawiają się sygnały ostrzegawcze?
Przygotowaliśmy narzędzie diagnostyczne, które zawiera 100 pytań z 5 kluczowych obszarów: kultura organizacyjna, procesy i procedury, zarządzanie zespołem, reakcja na problemy, edukacja i rozwój
„Mamy procedury antymobbingowe” – dlaczego to za mało?
Posiadanie procedur antymobbingowych to dziś standard – zwłaszcza w większych organizacjach. Są załączniki do regulaminów pracy, są wzory zgłoszeń, czasem nawet dedykowane skrzynki mailowe. Problem polega na tym, że procedura to nie system. Może istnieć formalnie, a w praktyce nikt z niej nie korzysta. Może być napisana poprawnie, ale tak skomplikowana, że pracownik – już i tak w trudnej sytuacji – nie wie, od czego zacząć. Może być wdrożona bez rozmowy, bez szkolenia, bez refleksji – i wtedy staje się martwym dokumentem, który nie daje żadnej realnej ochrony.
Sama obecność procedury nie sprawi, że ktoś zareaguje na niewłaściwe zachowanie. Nie nauczy lidera rozpoznawać subtelnych sygnałów. Nie zastąpi otwartości, odwagi i odpowiedzialności.
A skuteczna prewencja to coś więcej niż dokument – to umiejętność działania wtedy, gdy sytuacja jest jeszcze nieoczywista.
Jeśli chcesz zobaczyć, jak przeciwdziałać mobbingowi w sposób systemowy – od edukacji, przez reagowanie, aż po działania naprawcze – zajrzyj do artykułu poniżej.
Bo deklaracje to nie rzeczywistość
W każdej firmie usłyszysz: „u nas nie tolerujemy mobbingu”. To brzmi dobrze – profesjonalnie, nowocześnie, odpowiedzialnie. Tyle że deklaracja to nie to samo co codzienna praktyka.
Z badania CBOS wynika, że aż 18% pracowników doświadczyło szykanowania lub nękania ze strony przełożonego albo współpracowników. W badaniu Antal z 2024 roku ten odsetek sięga aż 93% – choć wiele osób nie nazywa tego wprost „mobbingiem”, ale potrafi wskazać konkretne zachowania, które były dla nich trudne i nieakceptowalne.
Tymczasem organizacje deklarują: „u nas takich sytuacji nie ma”. Więc jak to możliwe?
Bo w systemie często brakuje czujności, rozmowy, reakcji i edukacji. Same słowa – nawet najlepsze – nie zatrzymają niewłaściwych zachowań. Potrzebne są konkretne narzędzia i procesy, które pozwolą słuchać, rozpoznawać i działać, zanim sytuacja urośnie do poziomu kryzysu.
Bo nadal boimy się konsekwencji mobbingu, a nie źródła problemu
W wielu organizacjach działania prewencyjne koncentrują się na minimalizowaniu ryzyka odpowiedzialności – prawnej, wizerunkowej, wewnętrznej. Pojawiają się pytania o to, jak zabezpieczyć się na wypadek skargi, jakie zapisy wprowadzić do procedury, jak formalnie przeprowadzić rozmowę, by uniknąć zarzutów. Rzadziej natomiast rozmawia się o tym, co w ogóle prowadzi do napięć i niewłaściwych zachowań w zespole.
W efekcie działania antymobbingowe stają się próbą zbudowania alibi...
...dokumentujemy, podpisujemy, szkolimy – ale nie zmieniamy nic w praktyce. Zamiast przeciwdziałać, uczymy się bronić, gdy już dojdzie do kryzysu
Tymczasem skuteczne przeciwdziałanie zaczyna się znacznie wcześniej. To proces, który obejmuje uważność, umiejętność rozpoznawania ryzyk w codziennych relacjach, gotowość do rozmowy i reagowania, zanim sprawa stanie się poważna. Bez tej zmiany – żadna procedura nie zadziała tak, jak powinna.
Bo przeciwdziałanie mobbingowi to nie jednorazowa kampania
Wielu pracodawców zrealizowało szkolenie, zaktualizowało regulamin, wdrożyło procedurę. I na tym poprzestaje. Pojawia się przekonanie, że skoro wszystko zostało „odhaczone”, to system działa, a ryzyko zostało zażegnane.
Tymczasem skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji nie polega na odrobieniu jednej lekcji. To proces ciągły – obejmujący nie tylko formalne regulacje, ale również codzienną komunikację, onboarding nowych pracowników, regularne rozmowy z menedżerami, reagowanie na drobne sygnały, zanim przerodzą się w poważny problem.
To także budowanie świadomości, że niewłaściwe zachowania nie muszą być celowe ani drastyczne, by zaszkodzić relacjom i atmosferze pracy. Dlatego działania edukacyjne powinny być cykliczne – dostosowane do zmieniającego się zespołu i kontekstu organizacyjnego.
Bo wreszcie – wielu organizacjom po prostu brakuje zasobów: czasu, wiedzy, wsparcia i narzędzi, by reagować we właściwym momencie
Nie każdy, kto widzi coś niepokojącego, potrafi zareagować od razu – i nie dlatego, że mu nie zależy. Czasem brakuje wiedzy: czy to już sytuacja, która wymaga działania? Jak rozmawiać, żeby nie zaszkodzić ani sobie, ani zespołowi? Czasem brakuje wsparcia: menedżer zostaje z trudną sytuacją sam, bez konsultacji, bez wytycznych, bez przećwiczonego scenariusza.
A często brakuje po prostu czasu. W codziennej presji zadań i celów łatwo zignorować to, co wydaje się „niewyraźnym sygnałem”. Tymczasem właśnie wtedy pojawia się szansa, by zareagować zanim sytuacja wymknie się spod kontroli.
Dlatego skuteczny system przeciwdziałania musi uwzględniać nie tylko procedury, ale też realne narzędzia dla pracowników i menedżerów: jak rozpoznać, jak zapytać, jak reagować – bez obaw i bez paraliżu decyzyjnego.
To da się zaprojektować i wdrożyć.
Jak ograniczyć ryzyko mobbingu?
Nie twierdzę, że da się całkowicie wyeliminować ryzyko mobbingu — żadna organizacja nie jest od niego wolna z definicji. Ale wiem, że można je skutecznie ograniczać — pod warunkiem, że spojrzymy głębiej niż tylko w przepisy i deklaracje.
- Należy słuchać, obserwować i reagować – tworzyć przestrzeń, w której ludzie mają nie tylko prawo, ale realną możliwość zabrania głosu.
- Ważne, aby menedżerowie i osoby strategicznie odpowiedzialne byli odpowiednio przygotowani: procedury muszą działać w praktyce, a edukacja – nie jako jednorazowe szkolenie, ale cykliczny proces dostosowany do konkretnych ról i sytuacji
- Kluczowe są programy szkoleniowe skierowane do różnych grup: przywództwa, zespołów, HR, osób prowadzących postępowania wyjaśniające — tak, by każdy wiedział jak reagować, zarówno na sygnały, jak i formalne zgłoszenia
Jednym z najważniejszych momentów jest ten, gdy ktoś mówi: „coś jest nie tak”. Wtedy nie wystarczy empatia — liczą się konkretne kroki, które pozwolą rzetelnie zbadać sytuację i zadbać o bezpieczeństwo wszystkich stron. To nie jest kwestia jednego dokumentu, ale dobrze zaprojektowanego procesu:
Reagowanie na sygnały (formalnie i nieformalnie
Prowadzenie postępowań wyjaśniających bez uprzedzeń, zgodnie z faktami, procedurami i emocjami
Budowania kultury odpowiedzialności i zero tolerancji wobec niewłaściwych zachowań
Co naprawdę działa w przeciwdziałaniu mobbingowi?
Skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi nie polega na „odhaczeniu” procedury. To system, który trzeba zaprojektować – tak, by działał nie tylko na papierze, ale w realnych sytuacjach. Taki, który uwzględnia codzienność menedżera pod presją, nowego pracownika zagubionego po onboardingu czy HR, który musi zareagować, zanim sprawa wymknie się spod kontroli.
To właśnie dlatego nasze podejście łączy kilka elementów:
1
Dostosowane ścieżki edukacyjne
Dla różnych grup w organizacji: liderów, zespołów, HR, compliance, kadry zarządzającej - uwzględniając ich rolę w organizacji
2
Praktyczne przykłady, ćwiczenia i scenariusze
Które uczą rozpoznawania sygnałów i reagowania w nieoczywistych sytuacjach
3
Przygotowanie do prowadzenia postępowań wyjaśniających
Z dbałością o rzetelność i uwzględniających emocje i napięcia, które zawsze im towarzyszą
Jeśli chcesz porozmawiać, jak zbudować taki system u siebie – zapraszam do kontaktu.
-
Previous Post
Kim jest sygnalista? Prawa i obowiązki sygnalistów
-
Next Post
Co nie jest mobbingiem?
Czytaj więcej
2025-10-09
Oskarżenie o mobbing – jak się bronić?
Oskarżenie o mobbing – jak się bronić? Jeśli padło wobec Ciebie oskarżenie o mobbing –…
2025-08-21
Co nie jest mobbingiem?
Co nie jest mobbingiem? Rozwiewamy wątpliwości Mobbingiem nie jest jednorazowa kłótnia, krytyczna ocena pracy czy…
2025-06-27
Jak walczyć z korupcją? Sposoby przeciwdziałania korupcji
Jak walczyć z korupcją? Sposoby przeciwdziałania korupcji Aby skutecznie walczyć z korupcją, organizacje powinna działać…
2025-06-23
Co grozi za mobbing w pracy? Przykłady mobbingu i najważniejsze informacje
Co grozi za mobbing w pracy? Przykłady mobbingu i najważniejsze informacje Odszkodowanie, zadośćuczynienie, rozwiązanie umowy…
2025-06-12
Gdzie zgłosić mobbing w pracy i jak go udowodnić? Praktyczny przewodnik dla pracowników i pracodawców
Gdzie zgłosić mobbing w pracy i jak go udowodnić? Praktyczny przewodnik dla pracowników i pracodawców…
2025-05-29
Jak przeciwdziałać mobbingowi? Poradnik dla pracodawcy
Jak przeciwdziałać mobbingowi? Poradnik dla pracodawcy Skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi w pracy zaczyna się od wdrożenia…
2025-05-08
Rozmowa wyjaśniająca to nie terapia. Kto powinien prowadzić postępowania wyjaśniające w sprawach o mobbing?
Rozmowa wyjaśniająca to nie terapia. Kto powinien prowadzić postępowania wyjaśniające w sprawach o mobbing? Czy…
2025-05-02
Dlaczego menedżer staje się mobberem? Proces, który prowadzi do przekroczenia granicy
Mobbing to zjawisko, które wszyscy chcemy zwalczać. Jego skutki są destrukcyjne dla pracowników i organizacji.…
