Rozmowa wyjaśniająca to nie terapia. Kto powinien prowadzić postępowania wyjaśniające w sprawach o mobbing?

Czy prowadzenie rozmowy z osobą w trudnej sytuacji emocjonalnej powinno przypominać sesję terapeutyczną?

Czy da się jednocześnie wspierać i zachować bezstronność?

I wreszcie – czy wystarczy być empatycznym, by skutecznie i odpowiedzialnie prowadzić postępowania wyjaśniające?

Te pytania wracają do mnie regularnie – w trakcie szkoleń, spotkań z klientami i wymian doświadczeń z osobami, które w organizacjach mierzą się z tematami mobbingu, dyskryminacji i niewłaściwych zachowań.

Kilka dni temu uczestniczyłam w ważnej i potrzebnej rozmowie o postępowaniach wyjaśniających dotyczących mobbingu. Padło pytanie: kto powinien prowadzić takie postępowania? Jedna z osób odpowiedziała: psycholog. Uzasadniła to tym, że jeżeli pracownik jest w złym stanie emocjonalnym, to psycholog – dzięki swojemu przygotowaniu – zadba o to, by nie pogłębić traumy tej osoby.

To był moment, w którym poczułam potrzebę zabrania głosu.

Nie zgodziłam się z tą tezą. Nie dlatego, że kwestionuję kompetencje psychologów – wręcz przeciwnie, są nieocenieni w organizacjach. Ale rozmowa wyjaśniająca to nie terapia. To nie jest miejsce, w którym pracujemy nad emocjami, traumami czy przeszłością. To proces ustalania faktów. Proces, który wymaga bezstronności, niezależności i specjalistycznego przygotowania.

Tak – postępowania wyjaśniające może prowadzić psycholog. Ale tylko wtedy, gdy przeszedł odpowiednie szkolenie z zakresu prowadzenia takich postępowań i rozumie, że w tej roli nie występuje jako psycholog. Nie analizuje dzieciństwa rozmówcy, nie ocenia przeżyć. Jego zadaniem jest ustalić, co się wydarzyło – a co nie.

Bezstronność ma znaczenie

Wyobraźmy sobie, że rozmowę prowadzi psycholog w swojej klasycznej roli. Rozmawia z osobą, która doznała silnego stresu, płacze, przeżywa. To, co robi psycholog, to przede wszystkim empatia, zrozumienie, podtrzymanie – naturalne i potrzebne reakcje w terapii. Ale w postępowaniu wyjaśniającym taka postawa może zaburzyć niezależność i wartość dowodową rozmowy.

A co z drugą stroną – osobą podejrzaną o mobbing? A jeśli mobbingu nie było? Czy nie ma prawa do rzetelnego i sprawiedliwego postępowania? Jeśli osoba prowadząca postępowanie z góry zakłada, że doszło do przemocy, to nie prowadzi postępowania wyjaśniającego. Prowadzi egzekucję.

Dlatego tak ważne jest, by osoby prowadzące takie rozmowy były przeszkolone, niezależne i świadome swojej roli. To nie muszą być prawnicy. To mogą być osoby z HR, compliance, psychologowie – ale każda z nich musi mieć za sobą solidne przygotowanie. Szkolenia powinny obejmować m.in. strukturę rozmowy, sposoby zadawania pytań, elementy psychologii, podstawy prawa pracy, reagowanie na emocje rozmówców i momenty, w których trzeba… rozmowę przerwać.

Kiedy trzeba przerwać rozmowę?

Bo są i takie sytuacje. Czasem widzimy, że rozmówca jest w fatalnym stanie. Mówi nieskładnie. Nie kontroluje emocji. Przeżywa wszystko na nowo.

I wtedy trzeba przestać pytać. Trzeba być człowiekiem.
I trzeba też mieć świadomość, że taka rozmowa – jeśli zostanie przeprowadzona – będzie mieć znikomą wartość dowodową. W sądzie może być podważona. Może zaszkodzić zarówno osobie zgłaszającej, jak i całemu postępowaniu.

A odpowiedź na pytanie: „Jak taka osoba ma wrócić potem do pracy z oprawcą, skoro rozmowa ją zniszczyła?” powinna brzmieć:
Może nie powinna wracać od razu. Może jej stan jest na tyle poważny, że powinna rozważyć zwolnienie lekarskie.

Oczywiście – to zaburzy nasze postępowanie wyjaśniające. Są tego określone konsekwencje, również organizacyjne. Ale to są realne scenariusze, z którymi trzeba się mierzyć. Trzeba podejmować decyzje, zapewnić ciągłość pracy i odpowiednie wsparcie.

Dopiero w dalszej kolejności warto zadać pytanie:
„Dlaczego ta osoba była w tak złym stanie, zanim jeszcze doszło do rozmowy?”

I znów – to nie jest temat do poruszenia podczas rozmowy wyjaśniającej. To nie jest przedmiot postępowania wyjaśniającego.

To materiał do wniosków i rekomendacji – o ile organizacja chce naprawdę zrozumieć, co się wydarzyło i dlaczego.

Bo jeśli pracownik nie miał przestrzeni, by wcześniej postawić granice, jeśli nie było bezpiecznego kanału do zgłoszenia nieprawidłowości, jeśli nie zareagowano odpowiednio wcześnie – to właśnie tam, dużo wcześniej, coś poszło nie tak.

Jakie są konsekwencje źle przeprowadzonego postępowania wyjaśniającego?

Rozmowa wyjaśniająca to delikatny proces, który może mieć realny wpływ na ludzi i organizację. Gdy zostanie przeprowadzony nieumiejętnie – intuicyjnie, bez przygotowania lub z błędnym założeniem, że „wiemy już, kto zawinił” – skutki mogą być poważne i długotrwałe.

Warto wiedzieć, że źle przeprowadzone postępowanie wyjaśniające to nie tylko nieskuteczne działanie – to realne zagrożenie, które potrafi zdewastować relacje, motywację, a czasem nawet całe zespoły.

Dlatego warto inwestować w szkolenia, przygotowanie i wspieranie osób, które podejmują się tej trudnej roli – bo od jakości ich pracy zależy naprawdę wiele.

Postępowanie wyjaśniające to narzędzie. Nie panaceum.

Nie rozwiąże wszystkiego. Ale źle przeprowadzone – może pogorszyć sytuację. Dlatego nie wolno traktować go jak terapii. Ani jak aktu oskarżenia. To proces poznawczy, który ma służyć ustaleniu, co się wydarzyło, a nie szukaniu winnych za wszelką cenę.

Szanuję rozmówcę, z którym się nie zgodziłam. Bo dzięki tej wymianie zdań mogłam uporządkować swoje podejście i – być może – pomóc innym zrozumieć, dlaczego rola prowadzącego postępowanie musi być jasno zdefiniowana, przeszkolona i niezależna.

Tylko wtedy postępowania wyjaśniające będą miały sens. I tylko wtedy będą sprawiedliwe – dla wszystkich stron.

 Na koniec – jedna ważna myśl.

Prowadzenie postępowań wyjaśniających to jedna z najtrudniejszych ról w organizacji. Wymaga wiedzy, praktyki, odwagi i uważności. Tego nie da się „doinstynktować”.
Dlatego warto przygotować ludzi, którzy tę rolę pełnią – nie tylko po to, by uniknąć błędów, ale po to, by naprawdę pomagać, chronić i przywracać sprawiedliwość tam, gdzie coś poszło nie tak.

Jeśli Twoja organizacja mierzy się z trudnymi tematami, warto zadbać o to, by osoby prowadzące postępowania wyjaśniające były do tego przygotowane.

Gdy szkolimy zespoły – nawet te doświadczone – widzimy, jak wiele im to daje. Osoby, które dopiero zaczynają, otrzymują konkretne narzędzia i gotowe rozwiązania. Ci, którzy mają już doświadczenie, mogą w bezpiecznych warunkach omówić trudne sytuacje, zyskać pewność, wymienić się perspektywami i wspólnie wypracować lepsze sposoby działania. Bo każde postępowanie wyjaśniające jest inne. I każde potrafi zaskoczyć.

Nie zapominajmy też o jednym – prowadzenie postępowań wyjaśniających to ogromne obciążenie emocjonalne.

To rozmowy o krzywdzie, lęku, wstydzie, poczuciu winy. Osoby, które je prowadzą, często zostają z tym wszystkim same. Dlatego trzeba zadbać nie tylko o ich wiedzę i narzędzia, ale też o ich odporność, dobrostan i umiejętność oddzielenia tej trudnej roli od codzienności zawodowej i prywatnej.

W Simply Comply od lat szkolimy tych, którzy mierzą się z najtrudniejszymi rozmowami – praktycznie, uczciwie i z myślą o człowieku.

Jeśli chcesz, żeby Twoi pracownicy nie bali się tej roli – ale byli w niej dobrze przygotowani, odpowiedzialni i mieli realne wsparcie – zadbaj o ich rozwój. Bo ich kompetencje to nie tylko skuteczność postępowania. To także poczucie bezpieczeństwa – ich i tych, którym mają pomóc.

Jeśli wierzysz, że etyka w biznesie to strategia – nie ozdoba – dołącz do mnie na LinkedIn.

Joanna Hedrych

• LinkedIn